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家电家居建材品类融合创造了新的场景,也带来了全新的消费体验,已经成为区域家电零售企业创新的主要方向之一。而与品类融合伴生的是经营模式的创新,优秀的区域零售头部企业,正在通过跨品类的拓展,形成以家为本,迎合消费市场的改变,抢占中高端市场,获得高值用户,为未来做好布局。

当然,从家电零售企业到家电、家居建材、家装的跨界运营,初期肯定会遇到很多现实的问题。

切入行业选择个性化突出的品牌及品类

从品牌来看,建材品牌鱼龙混杂,选择一个好的品牌,会给整个平台注入新的力量。反之,竞争无任何优势,口碑极差。建材行业不似家电行业,经历几轮的市场洗牌,能进大卖场销售的白电、黑电就几个品牌,但建材行业不同,一个橱柜品类、定制家居类可能就有成千上万个品牌,用户的选择面多,可选择加盟的面也很多。

可以简单将市场中的建材品牌归为三类:

第一类温饱型的品牌。特点是价格比较亲民,质量也还说得过去,能得到中低端用户的好评。但缺点是除价格以外,产品本身并无太大的竞争优势,整体造型以及功能性上噱头不太多。

第二类是流量型的品牌。特点是自带用户流量,一般是有上市公司背景,终端用户的期待之选,如欧派、索菲亚等。缺点是利润低,代理商回款压力非常大,很多新商盲目投资,最终会成为这类公司市场扩张的牺牲品。

比如,一些大品牌的业务员,一到年底,看经销商的任务量可能还差20万元,基本上业务员就会到门店去陪伴经销商老板,目的就是为了回款。而且回款的方式也很直接,必须把款打到工厂,把货提回来,不管经销商卖不卖得掉。甚至有的品牌是强制性的,如果经销商自己不下订单,工厂会自动给经销商下单。所以流量型品牌非常强势,一旦发现这个地区的这家门店不行了,直接就换掉,新的经销商开店,必然要出样,出样对于这个地区的业务员来讲就是销量提升。因此,会看到在市场中一些品牌的网点在不断扩张,但也不断开裂。

第三类是高定型的品牌。特点是利润比较高,从品牌自身的历史,到产品本身,销售有故事可讲,能时刻站在行业的风口,具有一定的竞争性优势,得到高端用户的认可。

建议准备进入建材行业的家电经销商,要选择这类产品设计专业化、个性化特点突出,以及对服务要求比较高的定制类或是老品新做的品类。

比如,江苏新时代舒适家,最早是做家电零售业务,后拓展销售中央集成产品,2017年开始进入建材家居领域,2022年初,又加盟北京叶之峰装饰公司,实现了家装、建材、家电三个模块的跨界运营。在2017年初进家居建材领域时,新时代在墙面漆中选择了德国菲玛艺术墙面。2014年四川菲玛贸易有限公司将德国菲玛品牌引进中国,目前已经成为全国艺术涂料行业的头部品牌,其快速发展的原因,第一是打出原罐原装进口的标签;第二是功能性,可以水擦水洗,防火防潮;第三是零甲醛,趋零VOC。这种产品在做高端用户时很容易脱颖而出。因为,这类用户会认为,买德国菲玛可能要比买墙布多花三倍的价格,但他也能接受。经销商经营这些品类能在行业的大趋势下更突出产品本身的竞争优势。

当然,做高定对门店的形象要求非常高,产品出样不一定要多,但是出样必须要很精,基础装修、软装等的要求非常高。比如,新时代做的是德贝高端定制,门店基础出样的投入达到3500元每平方米。

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优化员工结构化解产品专业化导入难

初入家居建材行业时的专业化导入难主要体现在两方面:

一是品类过多人员结构出现的问题。比如,新时代家居建材馆建成开业后,采用的是传统的方式运营,并没有把销售落实到每个品类上。之后发现销售人员对于专业知识接受程度是有限的,导致产品更新、产品知识提升、产品销售结构任务无人负责,用户实际到店的体验感并不好。毕竟术业有专攻,专业的事要交给专业的团队来干。新时代意识到问题的严重性,把每一个品类分成对应的小组,针对于各个品类在门店的布局,由小组自行设定一套门店动线图。

这一销售模式也是向德国菲玛的主动营销部门学习而来。德国菲玛门店是封闭式的,用户到店后,销售人员手拿签单表带着用户顺时针在店内走一圈之后,销售人员通过观察这个用户对每个产品停留的时间,包括问的问题,关注的点,通过一系列的分析,在转到门店闭环处时,签单表上就已经写好了用户可能会看中的产品,接下来就主谈签单的问题,基本上用户第一次到店就能有70%的逼单率。当然这些离不开他们前期产品知识的培训,对用户动线的剖析等。

新时代让每一个品类的销售人员,自行研究品类中每一个品牌的出样,销售带领用户在门店看产品的动线设计。要研究不论是高、中、低档消费的用户,领着用户在店内转一圈就要知道他的痛点、需求点,针对这个用户能推什么类型的产品,最终目的是让不同消费档次,不同需求的用户能在门店选到自己心仪的产品,并且能进行快速的逼单。这样的调整之后对销量有很大的提升。

二是建材圈的人员流动性非常大,育人留人的问题。家电行业基本都是厂派导购员,很多导购员都是一干就是十几年,但建材行业的销售人员基本是经销商招聘,行业还比较内卷,外来人口比较少,员工没有归属感,人员流动性非常大。针对这一问题,新时代也进行了相应调整。

首先,强化人力资源部的工作。招人是一个长期积累的过程,而不是需要时再招人。同时形成良好的人员储备及淘汰制度,不管是缺人还是不缺人,人事部每天都招人,招进一批新人之后,再进行淘汰赛,形成良好的储备。包括与当地的中专、大专签订战略合作,把一些学生约到门店实习,进行整体的培训,培训重点是电话营销、门店接待、品类专业知识等,当有用户到店后可以直接引领。学生就是一张白纸,可塑性非常强,而且服从管理。

其次,招新不招旧,不拘于行业的限制。如果只是从建材圈内招人,招来招去就是那些人,今天干得不开心,可能就去另外一家,反正到处都需要人,同样还会流动性很大,反而是从非建材行业内招年轻人,愿意学习的,可以慢慢培养成为门店的主干力量。

再次,细化每月每周的工作计划,形成每个小组的PK制。新时代的家电零售管理做得比建材还要细致,建材馆借鉴了家电零售的经验。销售内最终的使命就是获客,所以做建材销售比较辛苦,店内接待人员只需要按照相对应的一套体系执行就可以,门店的销售基本上都是去小区,在小区跟用户交互,在小区现场拨打电话,如果小区内没有用户,就回店做前期用户梳理,一天的工作量非常大,所以,每月都必须要做团建活动。

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升级传统营销模式解决引流难

传统引流方式就是电话销售、小区走访、异业联盟、装修公司的带单等,但是近几年市场大环境的改变,消费者习惯的改变,如果还是运用原有方式,获客成本太高。新时代建材馆针对于消费市场的变化,作出四点调整。

一是电话营销要做,但要升级,变成官方渠道的合作。官方渠道的合作通俗来讲是平台对平台的共赢合作体系。例如,针对海安万达海之星楼盘,新时代建材馆和物业公司签订合作协议,成为楼盘所有的装修建材的官方渠道。在新房交付现场,物业以他的方式帮新时代进行邀约,用户到店或到现场,对于用户来讲,隶属于物业平台的装饰公司或是建材商,用户的货款直接打到物业公司,而不是打到新时代。

现在,各行业都缺客流,但凡有新小区要交付,消息传递非常迅速,一个小区交付时,仅空调就有四五家进场。而新时代则是直接跟物业合作,不管是家电还是建材、装修都是官方合作,在小区业主中信任度的建立就得到很大的提升。而且用户的货款直接交到物业,还可以抵一年的物业费,在众多商家中,新时代自然就脱颖而出。

二是借用民间组织的资源。引流一般都要在小区交房前就要开始,但往往前期跟用户进行电话沟通时,用户会说不着急,房子还没拿到手,交付之后再联系,反馈非常差。在这期间新时代就重点挖掘小区群的资源。比如,某新建楼盘有一个群主有三个群,大约有1000多人。通过与群主沟通做工作,经过几轮的磨合与洽谈后,成功将群主发展成为种子用户。并跟群主签订代单协议,以每单形成扣点的形式合作。

群主也很直接,认为个人力量有限,虽然建起了三个群,前期有一定的基础,但不可能自己带着用户直接去门店。此时,新时代就开始策划活动,介入前期引流工作。联合群主组织了第一场观影活动,以群主的名义,包一个电影院,邀约500多用户免费看电影。新时代在电影院现场搭建宣传氛围,开始做前期渗透。

组织这类活动,最主要的目的就是加用户微信,前期一定要广撒网。通常在看电影时都要吃爆米花、喝饮料以及吃一些小零食等,新时代给每人准备一份小食券、一份礼品包和布艺挎包,现场只要加微信确认通过好友,就赠送一份小食卷。现场只要有一两个人带动,其他人就会参与,最终活动现场基本500多人都加了微信,销售前期就获取了多个业主微信。

活动第二天,对加微信的用户进行分析。虽然到现场看电影时加有500多人的微信,但第二天进行分析时,可能就只剩300多人。新时代再针对剩下的300多人进行电话或微信沟通,最终确定有约20~30个家庭属于有意向拿到房子就装修的。紧接着就又策划了一个小型秋游活动,还是以群主的名义对有装修意向的用户进行邀约,以家庭为单元搞亲子活动,新时代每个销售人员负责4个家庭全程服务工作,即情感营销进行介入。第二轮活动之后,销售已经和用户很熟了,后期直接就是邀约见面会,洽谈合作。

借用民间组织引流的方式,一定是要先舍再得,并且要合理组织利用全体员工的力量,前期通过活动的方式慢慢地渗透,从而建立依赖感、信任感,谈合作时成单率极高。。

三是发挥老用户的资源。针对老用户推出带单机制,其模式类似把群主的模式进行复制。这就要求,前期给用户服务的口碑一定要好,如果服务口碑不好,就是给钱用户也不会带单。

四是人脉渠道的维护。不要小看企业员工自身的人脉,新时代每拿到一个新小区的楼盘资料时,首先会把业主信息发到公司内部,让内部员工看有没有自己认识的人脉。在小城市,人脉资源打通并不难,往往一个小区都会找到至少十几二十户关系户,这些关系户新时代称之为装修的初始资源,先把这20户攻下,通过关系户来拓展新用户。

通过以上几种方式,能够让新时代能够更早地抢占第一手资源,打破传统模式的无效被动。但前期必须要做好充足的准备工作。比如,针对一个新的小区,前期会把所有的户型资料拿到手,分析这个户型优点、痛点,进行剖析,包括针对优点、缺点,给出各种类型的方案。当通过各种引流方式将用户吸引到店之后,在电脑中打开PPT,就能够给用户看,他的户型剖析,优点是什么,房子有几个痛点已经帮他挖掘出来,是如何帮他解决的。他喜欢中式还是简约,分别做了哪几套方案,让用户看一下感觉。可以说,前期的准备工作要非常到位,用户的基本情况,户型基本情况要刻在脑子里。这才是获得用户认可,愿意选择的最根本原因。

因此,围绕用户需求,把体验做到极致,实体家电零售企业的跨界融合创新,能够提升企业在市场的竞争力,提高用户黏性添砖加瓦,优质的产品及服务才是自身坚不可摧的稳定基座。

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