ka客户是什么意思，fdka客户是什么意思？

本周钉钉召开了7.0发布会，乱翻书跟钉钉产品负责人齐俊生做了一次对话。老齐在加入钉钉前，曾经多年担任淘宝产品主要负责人、商家事业部总经理、行业总经理等，对平台产品、商业产品有丰富经验。

我跟他聊了钉钉7.0和群2.0，包括大家感兴趣钉钉跟飞书和企业微信的对比，钉钉做开放本身的挑战，钉钉最核心的指标是什么，钉钉未来想往什么方向走，以及在人力远远不如飞书的情况下，如何制定需求优先级？

以下为沟通节选：

ToB应用在功能层面没有护城河

潘乱我看钉钉7. 0这次，有像是钉钉会议音视频功能方面的升级，也有像钉钉文档推出了多维表和白板这些产品。钉钉在产品的基础套件、体验层面都做了升级或者补齐。我的问题是，ToB类的产品在功能层面上到底有没有护城河？因为我看各家的基础功能都变得越来越像了。

老齐 对，这是一个挺好的问题。我个人观点是这样：随着大家建设周期的拉长，基础的功能会越来越接近。那么在功能层面有没有护城河？我觉得护城河不是产生在功能层面，更应该是在功能之上的差异化价值的实现。

钉钉原先起家的时候，沟通功能包括基础能力还是比较强的。我们在 7. 0 里，也推出了一个非常重要的升级叫群 2. 0，它的演进是从基础的沟通场景和沟通功能出发，但是在基础之上又加强了很多差异化建设，在协作、在跨组织、在底层的产品信息结构方面，做了很多的升级和迭代。

我觉得对今天的平台型产品而言，特别是规模达到了一定的体量后，护城河更多的应该是系统性的，它不应该是一种单点性的。这种系统性构成的差异化，才能给客户更深度的价值满足。

潘乱 如果功能层面的产品差异都会趋同，功能不是核心差异点，那产品差异会是在UI、 UE 或者产品品牌？我在较多互联网从业者聚集的即刻APP里，说我要来跟老齐做个聊天，大家就有吐槽钉钉的界面不好看，功能多又乱。相比飞书的简洁统一，比较少有鸡肋功能。而且飞书又有开放扁平的管理理念来做加成。我不知道你会怎么看飞书在创意精英群体里面的这种口碑优势。

老齐 我觉得飞书在你说的这种精英群体包括一些知识型行业，做得还是非常不错的，包括它的简洁。在某些环节的体验我们也一直在学习。其实我们也非常尊重飞书的一些做法，我觉得是这样，在这样一个大的赛道里，多几个优秀的友商是非常让人开心的事情。在某种程度上，大家相互切磋和相互的学习。

另外，钉钉毕竟已经发展了 8 年的时间，在过去的八年时间里边，我们的体量变得非常大，规模也变得非常大，它必然会面对功能的多，甚至累加之后带来的这种复杂。我想这可能是一个内在的规律性现象。团队内部有时候在讲我们如何去对抗熵增，其实钉钉今天的规模，我觉得它的熵增还是一个非常大的挑战。我们在过去特别是最近这一年以来，花了蛮多精力去做减法，去更深地去做底层的信息结构的梳理和升级，来做一些熵减。我们正在做更大的改变。

钉钉产品变化背后的逻辑

潘乱 钉钉今天的用户体量比较大，发展时间也比较久，日活比绝大部分主流 ToC 应用还要高。我不知道，像你今天来负责整个钉钉的产品，做起功能迭代、产品创新会不会有比较大的包袱？

老齐 在今天钉钉这样的一个体量下，我们整个产品的迭代升级、前进的方向，包括面对众多客户的差异化的诉求，确实还是面临一些挑战，但是我们想应该压力没有那么大。原因我觉得是这样，特别是最近这两年多以来，不穷过来之后他其实一直坚定一个产品的理念，叫“心智第一、功能第二、 KPI 第三”。我们把最重要的产品价值以及它给客户的心智，作为最重要的取舍的原则。功能可能是最终它要呈现心智，或者要承载品质要去做的。最后我们要去看平台的一些数字化目标，目前我们还是把心智和客户的价值作为优先级最高的放在前面。

我举两个小例子，年初的时候我们在IM的产品体系里边推出了下班模式，下了班之后它可以设置成一个更柔和更贴心的一种提醒模式；包括今年夏天也推出一键消除红点，给信息降噪。我们做了很多类似的功能，它看起来不大，这些功能点看起来不大，但是它透传我们一个理念。

作为现在规模如此之大的一个平台产品，我们核心还是要去明确我们做产品迭代和升级的核心的一些主线和原则。我们坚定地去做ToB，坚定地去做开放，坚定地去把用户的心智放在首要的位置，这样我们的决策就有非常清晰的一些准绳。再去做一些具体的取舍的时候，相对来讲就会好一些。

潘乱 聊到取舍，除了消红点和上下班模式，能不能多聊一点，在过去这一年里面，钉钉的用户体验都在哪些方面变得更好了？

老齐 体验我概括分 3 个方面。

一个我觉得钉钉还是要变得更简单，因为确实有非常强的针对性。我们提更简单，恰恰是因为我们现在不那么简单。我们积累了七八年之后，本身的功能迭代累加之后它已经变得复杂，所以我们在过去花了很多的精力做减法。有一些该下线的产品功能，我们就会下线。比如之前我们在一些垂直行业里边推出了一些应用，随着时间的延长，它的生命周期基本上到了末端，我们就陆陆续续把它给下线掉了。这是减法的一种表现。

另外钉钉作为一个规模复杂度比较高的平台，核心还是要底层的信息结构要简洁。我把信息结构概括成三个部分：

第一个是人与信息的结构，我们以沟通获取信息，获取内容，以我们的IM 产品为特别代表的，这是一类。

另外就是我们叫人与组织，我们的通讯录，我们的组织结构也是非常重要的一个底层的信息结构。

第三个是钉钉的核心的理念，它还是以人为中心，以帮助组织达成目标完成事情为一个核心目的，所以我们很重要的还有一个维度，就是人与事情、人员、事情。

现在目前我们无论是我们的协作业，包括我们最早的待办，甚至我们的很多协同的产品都是在板块里边。我想人与组织，人与信息和人与事情，底层的地方我们也在做更深刻的梳理和升级。把主干做得更加简练之后，其实它顶上整个的应用场景就会变得更加的清晰。这是我们花精力比较多的，包括这次 7. 0我们会推出IM 消息页一个非常大的升级，可以进行消息的筛选，这是我们让钉钉变得简单的很多努力。

第二个，我觉得钉钉还要变得更轻，或者要更贴心一些。包括刚才我说的下班模式、消红点，甚至我们在消息里边有定时消息、有静音的消息，有文字表情种种，它是以小见大。在这里边有些很贴心的功能，会非常方便地适合不同用户在不同场景下的这种需要。我想钉钉还是要在整个的协同，包括组织和业务数字化的使用过程中，应该让用户感受到一种很贴心的状态，这个也是我们在努力的方向。

第三个体验的变化，要更快。随着时间延长、规模变大，并发系统的性能其实都会面临一定的压力。这个时候其实在整个的技术底层和结构上，我们在做一些很多的升级，让钉钉变得更快，很多页面、很多打开速度、很多协作的接口和路径，都会变得非常的如丝般顺滑。这是今年我们一直在努力的方向，目前也取得一些进展。

钉钉最核心的指标是什么？

潘乱 OK，钉钉想要变得更简单、更轻、更快，但是我好奇一个点，刚才我们也聊到规模这个事情，因为如果从 ToB 视角上来看，其实 DAU 都是成本，我不知道今天你怎么理解规模这个事情。

老齐 对 ToB 来讲，说 DAU 它更多的带了成本，我觉得这是一种观点。但另外我也谈一个我的观点，从一个 ToB 的视角来讲， DAU 也仍然是非常重要的。

我们要去看 DAU 的价值，这个 DAU 应该是一个有价值的DAU，是一个有效的DAU。我前段时间和团队在做产品规划的时候，我就提到在钉钉上一个用户他过来读一条消息，完成一个签到，发起一个审批，编辑一个文档，它会有很多的行为。这个行为的本身，它带来的这种价值深度是不一样的。我想今天钉钉已经从粗放的看待DAU，迈向更加深入和精细地去看待DAU。

这个DAU它应该是有效的、是有价值的，有效和有价值最后延展出来。

它在某种程度上是有成本，但也会产生更大的收益，这样收益减去成本，我们看到如果仍然是一个正向的增量和正向的表达，那我认为DAU可能就是一个非常值得我们去追求的，这是纯个人观点。

潘乱 如果你说 DAU 不是你最重要的指标，那今天对于钉钉来说最重要的是什么？是收入吗？还是什么其他的？

老齐 我觉得在过去的一年中，我们包括和不穷，和核心团队其实做了很多这方面的一些探讨和交流，最终我们的意见非常的一致：钉钉最重要的指标还是要高质量的规模。

我们在规模上加了高质量三个字，这个里边当然在不同的环节我们可能会有不同的指标体系。

比如从今年开始，我们在商业化上还是在大力的往前去做推进我们的付费企业数以及付费的DAU，我们在追逐一个非常重要的高质量状态。因为今天一个企业他愿意和我们产生一笔交易，或者他愿意去付费，那么这里边肯定是我们的某些深度的价值满足了客户，所以他才用一个交易的方式来完成价值的交换。

比如现在我们内部叫活跃企业数，比方在企业里边有 3 个、 6 个甚至更多比例的高质量活跃行为，才叫这是一个活跃的企业。这样的活跃的企业数，也是我们去看钉钉的高质量规模的一种表达。

钉钉在接下去还会更加持续地走在高质量规模的指标体系的路上。我们会从一个相对浅表层，相对粗放的视角，会走向一种更深度的、更精细的指标体系。

潘乱 我其实觉得某个层面上，今天像是钉钉跟飞书在一些新的行业里面，像是金融、能源、国企。大家都是在同一起跑线。在更难啃的骨头面前，大家面临的问题都是一样的，都是怎么去追求高质量的规模。

老齐 对。其实我觉得殊途同归，或者大家的切入路径因为大家发展的历史阶段不一样，今天大家面对的或者大家要前进的方向，我认为内在是非常一致的，只是大家的切入点和路径不一样。

在 ToB 的赛道里边，随着时间周期的拉长，其实你的优势在某种程度上和 ToC 相比起来，可能没有那么多，没有那么大。比拼的还是在这个地方的一些持续性坚持，以及在这个过程中我们给客户提供价值。

潘乱 需不需要，或者说怎么让更多用户在钉钉上更生产更多的企业资产？因为ToC 产品让用户有更多的写入，完善个人的profile页就会有更好的留存。对于企业用户来说，是不是有更多的同事在里面去写文档、建待办、建项目，就意味着你们会有更好的留存。如果是这样，你怎么去提升这件事情，让更多这种行为发生？

老齐 是一个比较好的产品问题。我的观点是这样，要有更多的企业资产沉淀在钉钉上或沉淀平台上，这还是一个平台视角，而不是一个更纯粹的客户视角。客户视角我觉得应该是钉钉要找准客户的场景需求，给客户在这个场景下带去更多的帮助，这是必须是第一位的。

而在这个过程中，我们会沉淀更多的数据资产、企业资产，这些资产随着我刚才讲到的数据的积累、网络效应的增强，它有更强的数据洞察之后，可能反过来再会给企业带去更多的帮助。我觉得应该是这样的一个良性的循环。

我举一个例子，从今年上半年开始我们在做招聘。我们要做招聘其实道理非常简单，我们发现客户特别是中小客户，招人难是非常普遍的。第一个就是他招人的成本，再一个效率。在今年夏天开始，我们就开始建新的招聘系统，我们把它概括成是一个一站式的，今天我们和很多具有招聘服务的平台，包括智联、猎聘，其实我们做了很多工作把系统打通，把整个的供给和需求做一个更切合的匹配，这样就解决了非常多客户的招聘痛点。

当解决了这个问题之后，很多企业发布岗位的需求数据就会大幅的提升，也就意味着我今天需要什么方面的岗位人员，他会非常快的在钉钉上通过我们的系统发布出来，当然这个系统发布出来之后，很快的会和整个的简历库和供给侧非常好的对接起来。

我举这个例子就是，今天我们要沉淀更多的企业资产或者数据资产，它的本质在于你有没有真正给客户带去和以前不一样的、深度的价值满足，而数据在这过程自然就会产生。而我刚才提到的就是今天数据产生之后，不能光沉淀在这里，平台有的数据能力是中小的企业很难具备的。我们要进行二次的洞察、挖掘、加工，反过来要再去给客户带来更好的帮助，这样的一个循环，才是我觉得今天钉钉在沉淀企业资产和数据这样的资产方面应该要去做好的。

钉钉想变成超级应用

潘乱 其实开头也有拿钉钉跟飞书来做对比，其实还有企业微信，我们当然知道钉钉的 DAU 体量是最大的，但从市场声量上来看，现在感觉另外两家给市场传递信号相对来说是更清晰的。飞书就说先进团队先用飞书，企业微信就是想跟微信用户做生意都用我企业微信好了。钉钉的定位是什么？

老齐 我谈一下我的理解，我们还是更愿意把钉钉定义成一个超级应用，超级应用核心在于它是集应用平台和生态系统于一身的。这个平台最终通过整合并取代用户和客户的中间的多个分散应用，这是未来演进的一种可能性。

我觉得钉钉做超级应用是有条件和机会的。第一它的体量已经到了这个阶段，它本身所容纳的各种应用和功能，丰富度也已经到达了一定的规模。再一个最重要的就是钉钉在提出开放战略，我们的PaaS First 这样的战略之后，我们花了大量的精力在底座方面的建设，它很好的隔离了操作系统的差异。对于客户来讲，他不用关心它到底用的是Windows、Mac、安卓还是 Linux。我觉得最重要的还是钉钉用很好的数字化系统，建立了用户端的界面和用户触达和协作的能力。用一个最低成本的适配，大幅的降低企业用数字化或者是应用数字化的成本和门槛。

超级应用我认为是未来钉钉应该去努力的一个方向。我认为这是和我们的友商形成差异化的非常重要的一个方面。

潘乱 钉钉要做超级应用，你要去做生态做平台，选择开放这条路来做。但是对于KA来说，它很多东西都是自研的你也不好接，且KA原有的那些系统也没有多少成熟的SaaS，目前国内SaaS生态整个都还在早期阶段。

钉钉想要作为超级应用，做一个连接平台，也得有很多好的合作伙伴跟你一起。但现在合作伙伴本身还没有跑起来，这个难题你怎么看？

老齐 我觉得这是目前中国SaaS和软件行业的现状。今天在钉钉的这样一个位置，还是要担负起一些加速的责任。比如今年我们PaaS的建设比较多，其实我们在DPaaS方面也做了很多努力，背后很重要的就是连接器的能力。

刚才你特别提到KA客户里边，实际的现状是他有各个年代已有的一些系统，这些系统都还是一个孤立的、没有打通的，甚至他本身的整合面临很多挑战。

钉钉要做超级应用，我们就应该在这个方面定义更多的标准和更多优秀的生态伙伴一起，去推动这个标准的建立，能够把大家原有的相对孤立的或者已经历史存量的这些系统，面向未来做升级。而且升级的成本不能太高，还要有一些利旧和解决信息孤岛的办法和能力。在过去的一年里，我们做了很多努力。目前也看到一些客户和我们深度走下来之后，他也取得了一些成功，这个也给了我们很多信心。

这个现状确实有还存在挑战，甚至这个过程也需要一些周期，但我想这是一个绝对正确的方向，值得大家包括钉钉在内坚决地去做投入，坚决地去在这个地方为中国的数字化和软件产业去做这份努力。

这个我觉得不是一蹴而就，但要坚定地朝这方向来投入。

潘乱 如果你做协同，你要做PaaS，你会先做哪些行当？为什么钉钉在这些行当里面是稀缺的？或者有什么案例可以跟大家分享一下吗？哪些 ISV 通过跟钉钉的深度合作，给客户带来一个很大的价值增量？

老齐 如果是从切入点，钉钉还会优先从自己比较优势的一些领域，比方是协同的领域，会从这些方面去入手。我举一个例子，今年我们推出了智能财务一站式的解决方案，合作伙伴是用友。用友作为老牌的金融 SaaS ，它有很多的积累。钉钉发挥在协同办公方面的优势，用友发挥自己在金融 SaaS 软件里边的优势，我们做了很多的很好的、深度的结合。从今年下半年我们开始把产品提供给客户，大家反应还是非常的认可。

我们可能会在垂直的赛道里边，比方财务，比方制造，比方零售，去寻找里边最出色的，或者和钉钉的产品的理念更加深度契合的优秀伙伴，一起来推动这个事情。

潘乱 今天钉钉有 2000 多万的企业客户，基本上就是中国各类组织的基本面了，所以感觉上你的用户的画像也不是聚焦的。比如今天你在做钉钉，在做这些产品选择的时候，你该去关注什么样的信息，或者钉钉它在什么样的客户群体里面，主要通过什么样的产品、能力、场景跑通了。

老齐 确实钉钉在有 2300 多万组织的状态下，必然面临一个选项，任何一个平台今天都要对客户进行分层和分类。我笼统讲，今天我们的产品是分成了两个体系，一类叫大客户的产品体系，另外一类就是中小企业，这两类所面对的问题，以及他希望钉钉去解决的一些问题，差异是非常大的。

今天钉钉已经走在了对客户进行更精细的分层，并且对这个分层能够提供差异化的产品能力的阶段。比如今天我们很多的中小客户，它并不是需要一个非常专业的财务管理软件系统，它也不是这个诉求，但是它需要基本的看账、报税、预算的能力。这种能力如果是让我们的生态伙伴来做其实很难，对这部分钉钉会更多的把这种基本的能力给做出来。

而反过来，对大客户来讲，他有自己非常强的自研能力，甚至有自己的伙伴，他更加需要的是钉钉如何把最强悍的协同平台、办公平台以及沟通的、组织平台，这些东西能够很好的和它的系统进行对接，形成一套新的面向未来的企业数字化经营的系统。

产业协同与群2.0

潘乱 今天所有协同办公产品都在强调效率。钉钉今天是怎么来理解效率这件事情的？

老齐 以前大家谈效率的时候，更多的潜台词是在谈个体的效率。我认为如何让一个个体效率更高，更快地看到信息，更快地处理完一件事情，更快地和某些人建立连接。但我认为对钉钉来讲是更重要的是组织效率，它是一个集合了众多个体效率之后的组织效率最大化的一个命题。因为只有这样，我们才能最大化的帮助到企业的整体，我觉得非常的重要。在我们的很多的产品的一种取舍里边，都会面临这种挑战和这种命题。

所以我想说，今天钉钉一定是追求组织整体效率的最优解。包括这次我们把组织效率更加的去延展，也就打破了组织的边界之后的延展，开始看产业链的效率，或者叫组织间的效率。在我的语境下，它也是组织效率的一种，它核心也是为了组织一个整体，完成它的经营目标，完成它的商业目标，它最终要带来组织效率的最大化。

潘乱 能举例吗？比如你从关注一个个体的效率，再到一个单个的企业或者一个组织的效率，再到关注企业跟企业之间或者乃至于整个产业链的协同的效率，你都是通过哪些功能来实现的？

老齐 我举一个这样的小例子。比方说什么时候个体效率和组织效率会它在趋势上会产生一些不同，比方说拉人建群，这是经常遇到的一个产品链路和场景，对一个个体来讲最方便的是我拉人建群最快，这个人能够加进来，我就和他能够沟通。这个时候他把数据信息的安全会放到相对次要的位置上，因为我现在首先要和这个人要尽快的聊起天来，或者我要拉一个群，要尽快聊起来。这个就是一个主和次。对一个个体来讲，它需要更快地把一个群建起来，这是个体效率。

但是对企业来讲，它还会关注一层今天你拉的人，他有没有权限接触到这种信息，这个群本身的边界，在组织的这种关系权限底层支撑不支撑这样的行为，都是从组织角度要求来考虑的。所以我们在设计产品的细节的时候，就会在这中间做一个平衡。

当你去拉人的时候，我们在底层要考虑到权限的规则，要考虑到数据流转的安全，看起来个体上在这个地方会感觉稍微慢了一点点，但是从整个组织角度来讲，这个事情是保证了安全，保证了整个的个信息流转的有效性。它从一个整体来看，效率反而是更高的，这是一个细节，大家可以感受。

我们推出群 2. 0，它核心解决的一个命题是，原先要去跨组织拉一个群，其实是很麻烦的。而且原先最早去建一个跨组织的群时，他首先要去建一个上下游的组织，也就意味着我要建一套在通讯录里边，才能再去把这个人给拉进来。

现在我们为了跨组织协作门槛进一步的降低，在建群的同时，我们用底层的安全账号体系种一系列的底层升级，就已经把上下游的组织同步的、自动的建立了起来。建群就立马这个组织已经存在了。而所有背后的安全的审核，安全的把控，我们用一套办法把这个东西替客户做掉了。这样我觉得组织的效率在跨组织的整个界面上就会变得更加简洁，更加进一步。

站在组织的整体角度来讲，怎么去把效率真正的去提升起来，这里面我们做了一些创新。

潘乱 你刚才说上下游功连接企业，跟企业做跨组织沟通协同，人家企业微信人家主打不就是这个吗？

老齐 如果你去看它的细节，它还是有几个明显差别的。企业微信跨组织拉群把人拉进来，拉进来之后能做最简单的沟通方面的事情，他很难做业务流程方面的处理。比方简单的做审批，审批就会面临今天业务流流转的问题，业务流的流转，整个的规则引擎，是没有和底层的规则引擎去打通的。而今天群 2. 0是可以解决这个事情的。

再一个就是我们现在的钉钉跨企业，它是一个全域邀请的概念，支持批量的邀请还没有上钉钉的伙伴企业，它可以很方便地建立跨企业的组织来进入到群 2. 0 和上下游里边。

总之，我们在这一块做得更加的深入，把业务的流程嵌入得更加的深入，同时把整个组织的边界、门槛和权限，整个安全的保障机制要比企微做得更加的深入。而这些深入可能才是企业在当下做企业间的协同它最需要的。因为我们还是回到一个 ToB 的心智上来去做，而不是一个沟通的这样的一种浅表层的场景下来去做这件事情。

ToB产品竞争的胜负手

潘乱 你认为 ToB 产品竞争到最后看的是什么？是产品，是运营，是行业，是生态。因为从钉钉最早期的时候快速起量阶段，我们感觉初产品运营最重要的，最近两年我们感觉到是有价值的规模，把价值做得更深。如果我们宏观拉开来看一看，这些 ToB 产品竞争到最后是要看什么？

老齐 对 ToB 来讲，它本身是一个静水深流或者说长坡厚雪，这时候我觉得比拼的还是能否持续深度去满足客户的能力建设。而这里不能够有轻易的摇摆和动摇，比方钉钉做开放我们内部其实很坚定，我们和不穷聊定下的策略应该是要坚持 5 年甚至更长的时间，要坚定不移的去深耕它，而不是在一个为了短期的利益去轻易的改变我们的战略。所以在 ToB 的赛道里边，我觉得这种战略的坚持一贯性，最终给客户带来深度价值满足的这种能力我认为是非常重要的，这是第一。

第二个今天的ToB，特别是一些平台型的产品我认为是系统级的竞争，而非单点。系统级的竞争，在某种程度上，我们可以分层来讲，比方产品的体系产品，它绝不能靠一个单一的功能一招鲜。比如我们当时做了个DING，但是你后来发现我们在七八年，还是在把整个价值和功能体系逐步构建起来，它构成一个产品体系的时候，其实优势就变得比较明显。

同时我觉得除了产品，也在往外扩，因为刚才你提到产品和运营，以及商业行业，乃至我们的生态外围的生态，如何形成一个系统，或者形成一个非常良性运转的系统，我认为也非常的重要。比方我们的生态的建设，其实也花力气建了已经有好几年，我们可以非常有信心的讲，今天钉钉对生态的管理，对生态整个的分佣模式，对生态的整个商业机制设计，还是积累了越来越厚的优势在这里。这些优势是友商很难一下做赶超或者拉近，因为这里边它需要一些时间的沉淀，需要更多的客户案例在这地方去形成。

潘乱 你聊到友商，我好奇一个点，譬如我去年出来跟钉钉团队接触的时候，钉钉的文档用的还是WPS，整个音视频其实也比较弱。比如钉钉这两年在协同产品力这一端都有什么样的进展？另外如果你对比友商的话，今天钉钉的人力可能比飞书少非常多，你怎么来制定产品需求优先级？

老齐 首先我说一下协同领域，其实是在过去一年里边团队花了非常多的精力。比如文档，咱们碰上一些非常优秀的同行，以飞书为代表，我觉得应该非常感谢他们，我们也有学习小组向他们学习的体验简洁。所以在过去的一年，包括当下还是花了很多的精力把文档做了很多升级。在线文档现在我认为的一些关键的体验，包括我们脑图、表格，我们还推出了白板，有些体验已经有了比较长足的进步。并且我们的文档也在和沟通平台的产品，包括IM和搜索这些钉钉高频的优势场景也做了很多的打通，这些打通让整个的动线和链路变得非常的顺畅，用户体验也会变得比较好。当然了，现在目前还是在On the way还在路上，但是我觉得差距应该在缩小。

音视频会议也是这样的，技术团队花了很多的精力，改善性能卡顿弱网下的连接问题，因为这里边都还是有些比较硬的骨头要去啃。我们音视频也发了一个比较重要的版本，现在体验我觉得有比较好的进步。

再说一下你刚才提的问题，今天我们兵力比起飞书来差距还是不小的，这导致今天的产品建设兵力在某种程度上可能会受到一些制，但凡事有两面性，最近这一年我的体会非常明显。因为我们一个子要掰成两半花，所有的资源都要精打细算，让我们在需求的拿捏、怎么去做坚决的驱使和做最重要的事情方面，反而是给我们带来了很多倒推之后这一种良性的压力。这种压力我觉得是把团队的取舍能力、判断能力，我认为是有比较好的提升的。当然这个过程是比较痛苦，但我看到的是现在我们每一个出手去做的产品升级应该都是在刀尖上的，都是非常重要的。这个我觉得是对团队一个极大的锻炼。而且今天钉钉因为有开放的策略，这种差异化的、垂直的一些建设，生态伙伴会进来和我们一起，这里边我觉得也沉淀了很多和生态伙伴的系统协作的这样的一种能力，所以我觉得也是比较宝贵。

防守与进攻

潘乱 其实这个问题就是扣我开头，今天 ToB 在产品功能层面还真的有护城河吗？因为感觉钉钉的文档有点对标飞书在做功能体验补齐，但飞书最初也都是一次性的抄了一堆海外的产品，今天海外产品竞争发展也没那么快，感觉今天大家都是有点往绣花方向去走了。

我不知道你在今天怎么来看产品创新，我看大家做的好像都是功能补齐、一些体验层面的事情，大的革新级的东西感觉已经到了一个卡点。

老齐 我部分认同。今天我觉得有相当一部分的产品创新力还处于一个量变的状态上，它是一个局部的量变、某一些环节的创新，或者我们称之为微创新，我觉得这种创新现在是比较多的一种局面。另一方面，钉钉团队一直在努力，希望在这种微创新、局部创新的基础上，去想办法做更坚决的、一些能够带动质变的创新。

我们内部也有一些组织机制方面的保障，无论是创新委员会、小组，还是我们内部很多这样的组织，都要有活力去做创新。

我的观点就是今天有相当一部分局部的创新也要做，因为你不能等待在这，量变积累到一定程度也会带动质变，包括我们这次群 2. 0，它可能不能算是一个非常大的质变，但是我想它比一般的量变还是要大很多。他也是我们之前做了两三处微创新之后，给我们带来了更大的思路，最后把它给实现掉，带动了这轮更大范围的一种升级。

所以我说今天我觉得无论是友商还是我们，都应该在现有局部创新的基础上，更加坚决的投入，更加坚决的去做更大的创新。因为我觉得作为产品人，不创新是没有任何意义的，也不会给平台、给客户带来更大的帮助。我对创新还是一个非常激进的态度，但是会往更加务实的一些方向。

潘乱 但我们看这两年钉钉做的事情，譬如促进活跃，提升一些核心功能的渗透率，补齐一些产品的体验，做一些微创新，再包括这一次主打的群 2. 0，要做跨企业的协同。我怎么听起来都是在做这种偏向于留存跟粘性的、偏防守性的事情的，他不是那种 for 拓展新客户的。我好奇是今天钉钉认为在用户规模上已经到了某个临界值吗？或者还有哪些的产品更新是进攻型的，拓展型的？

老齐 我觉得你这个说法不尽然。可能从旁观者角度来讲，跟我们从内部视角看还不太一样。今天钉钉我觉得仍然有进攻的产品在，我随便举两个例子，比如我们的商业化产品，可能从外部看到的是我们的专业版、专属版和专有版，我们有这样一个基础产品的商业化体系。但是我们现在正在构建我们基于 SaaS 的订阅模式，把它升级为订阅加用量模式的一种新的商业产品体系，根据在平台资源上的一些消耗去做设计。

今天我们在商业化产品方面，我认为就是偏进攻型的，而这里边我们并没有循规蹈矩，只是走一个传统的订阅，或者是 license 的这样一种费用。我们正在努力地构建一种新型的适合钉钉和生态客户伙伴的一种新型的商业模式。

再比如在这次 7. 0 里边，我们推出了企业服务平台。企业服务平台的核心在于顺应现在广大客户对增长的诉求。刚才我提到今天在商业周期里边，大家对增长的渴求比以往更加的重。今天我们如果只是提升协同的效率、办公的效率、降低成本，只是在这些方面还不能够更多的满足客户的需求。

我们推出企业服务平台的核心在于，今天我们要发挥钉钉 2300 万的客户组织的网络效应。在这 2300 多万的组织和企业客户之间，它本身就有服务彼此的需要。在钉钉上，它是一个最短距离。如果我们把平台搭建起来，未来是可以有更好的对客户的这样的一种带动。对钉钉来讲，它会越过现有的协同平台的边界，成长为一个更具想象力的空间。当然这件事情我们也是在 0 到 1 的建设周期里边，我认为这也是极具进攻性的。

而这些进攻性的产品背后，我觉得确实是我们的底座要结实，这是最关键的。刚才你提到的所谓防守型，或者这种以协同办公平台为主的，这样的东西要足够的稳健，能撑得住。因为当你在上面越来越多地叠加应用，叠加更多商业场景时，其实就在考验你的地基能力。

潘乱 如果最后我们做一个假设，假设能重来。譬如疫情刚来的时候，钉钉日活最高摸到过将近 1. 5 亿，但可能不到半年，随着疫情的缓解，它就有下降。3 年前因为疫情来的日活的暴涨，后来因为用户，他可能只用打卡、开会、上网课，他可能用得比较浅，来得快，走得也快。我说如果回头来看，他有可能怎么被更好地接住吗？如果当时做什么，有可能改善这种情况吗？

老齐 你这个问题也比较有意思。当然时间没有重来，只是畅想或者咱们复盘一下的话，我可以谈一下我纯个人观点，我觉得如果 3 年前疫情要再来，真正能发生变化的可能不会特别多。

因为当时突如其来的疫情，钉钉基本的承接能力是在的，所以把基本的用户需求做了一个承接，也成就了一部分钉钉的江湖地位。但是在过去的两三年里边，疫情一直持续的过程中其实钉钉一直在边承接、边建设、边升级，处于我认为这么一个三边工程。所以如果说重来，因为当时的这种时间窗口，包括留给团队的紧迫性，还是它是有些特殊要求的，因为你首先得接住，你要接住就得花精力，团队组织你就得花精力。这个东西要留给去做更深度的建设上，这样兵力必然会被分散。

如果做得更好一点，可能在力量的分配比例上，比方我们在音视频的会议、在协同更深度的留存方面做得更坚决一些。我觉得可能也就是这些量上的这种变化。但真正回归到当初，我想可能也是三步并作两步走，就这么三边建设一直往前跑，这么一路过来。这是我纯个人的一点理解。其实我们内部团队也在做类似复盘，这两年也在该补课的地方补课，该加速的地方加速。