创业想成功，要找到“飞轮模式”和“两只眼”｜思成韬略

因为疫情，线下见面有点困难，很多客户的棘手问题我们就在营销诊断日通过线上咨询的方式解决。思成老师会帮助客户最高效地系统的梳理和做一次诊断，并帮助产品或者业务找到“飞轮模式”，还有企业的“两只眼”，有很多客户表示能够按照这样的思维框架来规划，真的很好。当然，有些朋友可能看过我们的往期文章，也看到过这两个说法，但不能够完全理解。今天的文，我根据思成老师的主旨思想，把“飞轮模式”和“两只眼”对于创业经营的重要性分析一下。

我想在今天这样的特殊时期，这些思路也依然能够帮到你。疫情之下，希望大家都能不那么焦虑，正是发挥主观能动性、梳理自己的好时机，以便能有一个好的状态。

疫情降临至今，已经快三年了，对很多行业来说并不好过。很多客户也问我们咨询公司受不受影响，事实上对我们似乎没太多影响，甚至真正工作的状态不是很疲惫（毕竟有封控，我们还能合理安排出学习深造和工作的时间），但业务依然是增长的。

我觉得没有受影响，归功于：一是，疫情期间反而有很多创业者冷静下来，开始梳理自己的问题，会找到我们；二是，得益于我们找到了自己的增长飞轮，坚定的去做好自己的工作，外因总在变化，自己确定准能应对。

关于增长飞轮，在分析我们自己的飞轮之前，我用最典型、最形象的亚马逊的例子先给大家做个解释。

看上图，简单来说，就是亚马逊用更低的价格吸引了更多的客户，更多的客户带来更多的购买量，同时也能吸引更多的第三方卖家。这就使得亚马逊能够将物流中心和服务器等固定成本分摊给第三方，从而确保自身获得更多收益。同时，更高的效益则使其价格进一步降低，客户体验进一步增强，然后客户数量和忠诚度进一步提高，形成一个旋转的飞轮，推动着亚马逊的持续增长。

亚马逊在飞轮的任何一部分加大投入，都能推动飞轮的加速运转。按照这样的循环，飞轮开始转动，形成持续运转的动力。推动飞轮，增加运转的动力，飞轮开始不断地循环往复。创始人贝佐斯也将“飞轮模式”视为公司成功的秘密武器。

还有，我们在策划产品飞轮时研究耐克，就发现：运动装备的社会影响力是分阶层的。比如，你让冠军穿上一款球鞋，那些非专业的运动员也会想穿上这款鞋子，从而带来持续的影响力，并由此产生品牌效应。

因此，耐克构建了自己的“飞轮”，远远超越了最初的那个小作坊。它的飞轮是：创造伟大的产品→让明星运动员使用它们→激励业余爱好者模仿他们的偶像→吸引大众消费者→随着越来越多的运动者使用这个产品，就可以建立品牌影响力→更多的人购买产品，循环创造出更多的伟大产品。

然后，为了保持“酷”这个元素，公司将“高定价”产生的利润和渠道节省的费用，用于生产“明星运动员”想要的下一代优秀产品。

对一个公司而言，将单一的产品、或平台转化为一个可持续的飞轮，是至关重要的，是成功的秘密武器。

飞轮模式，看起来很简单。但是操作起来还是有难度的，就像健身一样，不是设立好目标就可以，它需要确保一套标准化的动作（策略）和力量去完成，也需要毅力。

再来看，我们自己的增长飞轮：

只要我们提供真正有效的方案（A），会带来更多的声誉（B）；更多的声誉，会带来更多的客户（C）；更多的客户就会有更多的成功案例（D），成功的案例会吸引更多的客户(C)，最后循环过去，我们会提供给出更多高质量的方案（A）的结果。同时，我们服务的客户更多，我们在咨询过程中积累的知识和经验以及形成的工具就更多，这就进一步加强了我们做出成功案例的能力。

成功的案例不仅会吸引更多优质品牌的客户，还会吸引更多优秀的人才，这也进一步提升了我们不断创新的能力。

然后，一个新一轮的增长飞轮就开始转动了。

当我们明白了这个道理，而且坚信这样做是正确的、可行的、是通向必然的，那我们就在整个公司的经营中，所有的经营业务都服务于这样的最终的理念就好了。

所以，我们采用了和大部分咨询公司不同的做法，而这些做法，都是围绕这个信念而建立的。

第一，我们深信为客户提供真正有效的方案是第一位的，也就是客户的利益为先，所以我们会拒绝很多业务的诱惑，因为我们不能在人才不够、或者精力、能力不够的情况下接这种业务，即使这能给我们带来很好的利润。

第二，要吸引到更多优秀的人才和资源。因为我们给客户提供的服务不仅仅是一个方案，只要是我们做过方案的客户，我们都要帮助辅导客户的执行，这时我们手上就要有各行业的人才和资源介绍给客户，以达成推动客户执行能力的加强。

第三，有些新创业的、或者客户的新项目来找我们合作，我们会根据自己的经验判断这个项目的问题，如果成功概率很低，我们会诚实地告诉客户，这个最好不要做，浪费钱。我们发现很多盲目投入做了个没有市场的产品的经营者，有很多，你了解一番以后发现他认知、禀赋、执行能力都不够，综合考量下来，他真的不如放弃。

我们主动不要我们可以赚钱但“客户不应该做”的业务，一个核心的思考就是永远站在客户利益的角度考虑问题，这样即使不成交，客户有了新的业务，他还是回来找我们。

第四，人员配置上，我们公司除了咨询师就是设计师，没有客服人员、没有业务人员。因为产出方案的是咨询师，不是客服和业务，我们不需要浪费精力在客勤关系和寻找业务上，我们的精力都放在服务客户身上。

许多公司把核心精力用在跑业务上面，我们则相反，我们把核心精力放在服务客户上面，而通过好的客户口碑自动带来更多业务，所以我们获取业务的模型是不同的。

第五，我们从不参加比稿，即使在公司当时刚起步的时候都是。比稿的逻辑，是好几个公司去竞争一个业务，但这里有个问题，就是你需要花太多精力去准备提案，而调研和提案本身是我们咨询工作中最重、最耗费精力的工作。那我们为什么要把精力花在一个不确定的项目上面呢？所以我们不比稿，我们把所有精力花在现有的客户身上，而不是相反。

第六，我们的业务要求必须是能拍板的高层（最好是大老板）对接确认。一个公司能够在智力上做投入，老板一定是战略型人才，而部下呢，去统一公司的战线有点难，有些是因为他还认知不到，有些则是“难破心中贼”、有自己的盘算。所以，我们认为不应该浪费精力去和部下决定一件改变公司命运的事情。

包括我们要求对方能拍板的高层必须第一次提案就参加，并主要由高层决策，这样的工作效率最高、最有效。

第七，我们关注新技术在营销行业的应用，我们相信将来大数据和人工智能以及各种各样新的技术会对营销产生巨大影响，我们也时刻关注并尝试应用这些技术到我们的咨询服务中去。

但我们反对做假，我们在帮助客户选择一些第三方公司时，会帮助客户甄别：许多营销案例的传播数据，其实有很大水分的。甚至许多大公司的市场部与乙方合谋刷数据，因为大家要背KPI。

思成老师跟我们反复讲，我们做了方案，肯定会有不尽如人意的时候，我们要去找自己的原因，不要找客户的原因，培养自己这个习惯，我们对客户极度真诚，才能赢得客户的信任。

还有很多的细节，这里不展开讲了，其实核心的原则就是我们找到自己的飞轮以后，知道要在“为客户提供有效解决方案”这件事上投入重兵，所有的事都是围绕这件事展开的，就不会有多余的动作和浪费的精力在别的地方。这样做决策时，就很清楚的知道该做什么，不该做什么。

实际上，当一个生意能够找到和运用飞轮效应，并能匹配飞轮转动起来的一组策略，与自我创新、营销势能相结合，它就能获得战略增长的力量。

这样的话，创始人就容易做出一系列明智的决策，并精准执行，如果他的每一次行动都能汇集上一轮飞轮运转的动力，这个生意就走向了正循环，成为大赢家脱颖而出的。你说还用担心盈利的问题吗？

所以，我们认为很有必要在帮助客户策划做火产品、做起来业绩的基础上，或者将它已经验证成功的思路，转化形成这样持续转动的飞轮模式。

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