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dop设计（ID：dopdesign）原创

作者丨疆莱

编辑丨岩芽

在施工图项目中，尤其在启动的前期，最怕的就是拿到资料就开始绘制图纸。这不仅不能让你快速的完成工作，还会导致中间出错严重，甚至是推倒重来。

因此，项目开工前，做好项目策划分析是非常必要的，尤其是在项目体量大、复杂程度高的情况下，它能快速帮助提高团队的效率，出现“力往一处使”的效果。

△来源：freepik.com

下面，关于项目策划如何进行，给你介绍一套项目策划的方法：

1、项目开始前的准备工作（项目启动准备）

2、项目前期的策划工作（项目前期策划）

1、项目启动准备

一个项目在启动前，首先要做的是确保一些关键性的项目信息和执行标准让团队中的每一个成员都了解到，而且大家的理解必须一致。

这里我们需要做2个工作：一个是项目交底，另一个是制图标准的确定。

1、项目交底

一个项目不论类型和大小，只要存在团队协作和配合，项目交底就是一个绕不开的环节。

a、从团队工作效率的角度来看

举个商业施工图的案例：一个团队5个人，除了负责人对项目情况了解最为充分外，其余成员甚至可能是第一次接触到这个案子，处于一无所知的状态。

如果每个人按自己的方式去阅读设计资料，再进行判断和理解，可能需要1-2天的时间才能有个大概的了解。而且这个理解肯定是因人而异，4个人都有不同的想法，会大大增加后期的沟通成本。

△设计：Filipa Oliveira

来源：dribbble.com

但是如果由负责人牵头，按照既定的流程，让团队成员了解项目全貌，快速理解方案设计，可能只需要2个小时就能完成，在交底过程中，大家如果有任何疑问都可以直接提出，由负责人进行解答，在dop设计很多时候就是由于交底时大家的集思广益，才发现了一些有价值的问题。

这样的好处是：大家的信息来源统一，发现问题也能得到统一的回复，会有事半功倍的效果。

b、从团队整体成长的角度出发

起初因为团队当中个人能力的差异，会将复杂的工作交由资深的设计师负责，相对比较简单的工作则交由能力稍弱一些的设计师，如果长此以往只将注意力放在自己所负责的那部分工作内容上，就会导致能力较弱的设计师忽视全局，很难成长。

有时项目都快结束了，问团队中的年轻设计师：这个项目多大？有几层？每层的功能是什么？方案设计是哪家公司？回答往往都是不知道。

当问到他都在干什么的时候，他的回答是我在画电梯厅；当再问总共有几个电梯厅的时候，他给你的回答是我只负责画二层，二层有三个，其他的我不知道。如果大家都是自扫门前雪的状况，不管是对个人还是团队的发展都很不利。

△设计：Unini

来源：dribbble.com

而通过项目交底的形式，可以让能力弱的设计师站在更高更全的角度去了解整个项目的情况，从而认识到自己的局限性，能够主动发现项目中自己可以去尝试和去挑战的工作内容。只有通过这种方式才能加速团队能力的成长，提高整个团队的战斗力。

下面让我们来了解一下，项目交底时应该和团队沟通哪些内容：

① 项目基本信息

交底时会对项目的整个基础信息做一个大致的介绍：

1）业主信息（谁投资）、设计单位信息（建筑设计单位、室内设计公司、建筑设计院）；

2） 项目性质（住宅、商业、酒店、餐饮…）；

3）项目地址及周边环境；

4）设计范围及面积、功能分区、动线说明；

5）项目造价要求等信息做一些说明，细节到设计边界在哪里、有几层、每层的功能、几部电梯，几个疏散楼梯等等。

②分析设计方案

根据方案提资（方案文本、效果图、图纸、材料表等），对于项目的风格、造型、主材，加以分析，从而找出项目当中的重点、难点和亮点，往往这些都是一套方案能否最终落地的关键所在。

通过这些内容的分析，可以很好地帮助整个团队快速理解设计师的想法，从而让团队成员对设计的理解达成统一。

△设计：Darya Semenova

来源：dribbble.com

2、确定制图标准

对于一个持续做相同类型项目的设计公司来说，制图标准并不会有太大的变化，但对于需要和不同方案公司打交道，配合施工图工作的公司来说，确定制图标准就是一个很重要的问题。

△来源：pinterest

尤其像我们dop设计这种平时接触的项目类型比较多，并与多家设计公司有合作的深化公司来说，项目启动前制图标准的确定会更显得更为重要，所以这里我们对制图标准的内容特意加以说明。

以dop和方案设计公司的合作举例，对于制图标准的确定有2种情况：

a、一些知名的方案设计公司有自己一套完善的制图体系，不允许合作的公司随便调整，这种情况下必须按照他们的标准来，dop和大多知名公司的合作都属于这种方式，第一步都需要先熟悉和了解他们的制图标准。

b、方案设计公司对于制图标准没什么要求，可以按照他的标准来，也可以按照dop设计的标准来。

这时很多人会想当然地认为，肯定是使用dop设计的制图标准最好，因为这套标准已经很熟悉了，新的标准你还需要重新适应和学习。

但如果方案设计公司提供的图纸量已经比较多了，平、立面给了几十张，这时再按dop设计的标准把每一张图中的线性、图层以及标注符号等内容全部替换一遍，投入的工作量一定是巨大的。

这时你需要判断，到底是使用一套新的制图标准所付出的成本低，还是使用自己公司的制图标准所要付出的成本低。

下面我们来了解一下，项目启动前，需要确定图纸标准的内容：确定图纸体系，确认图层线型和打印样式，确定制图是否使用外部参照和图纸集，确定图幅比例，制作明确的平面、立面、节点的样图，确定门表格式。

① 确定图纸体系

这里图纸体系的确定，我们需要根据项目的具体情况，以及业主的要求来进行确定。其中需要确定平面系统图的张数、内容以及是否需要区域放大，应该如何放大等问题。

在这其中，重点讲一下如何进行区域放大？大型项目中，由于总图面积过大，无法匹配正常图幅出图，需要分成不同的区域进行放大，确保每个区域的放大图满足正常的图纸比例和图幅要求。这里举2个例子：

1）平面中功能分区明显，我们可以按照建筑形态和不同的功能空间进行区域放大。如下图，我们把一个酒店的平面总图分为3部分放大：左侧大堂及大堂吧区域，中间电梯厅及楼梯间区域，右侧为餐饮区域。

2）面积非常巨大，无法按照建筑形态和功能进行区域放大，可以采用均匀分配的方式进行放大。如下图：这是1个单层面积接近6万㎡的商业平面总图，建筑形态完整，功能也相对单一，我们只能比较均匀的切分成15个区域进行放大。

②确定图层线型及打印样式

只有1个问题需要判断：是直接采用自己的体系，还是延续使用方案设计公司的图层以及线型体系制图。

③ 确定制图是否使用外部参照和图纸集

如果对于图纸集和外部参照不太了解，你可以在「设计得到」的官网中，查看由冷帅老师录制的《dop设计实战指南》，当中对于图纸集和外部参照有详细的讲解。

至于在实际工作当中是否使用图纸集和外部参照来进行画图，这需要根据项目大小和你所在团队的工作习惯来确定。

但有一点需要注意：一定要在项目启动前进行确定，当项目启动后再做调整，会造成大量的时间浪费。

④ 确定图幅比例

一个项目的施工图是选择A1、A2还是A3图幅，影响因素主要是项目的大小和比例的要求。

项目面积大，平面立面图必然也会比较大，自然要选择更大的图幅。而对于施工图设计师平时的工作来说，图幅和比例的选择还有一个很重要的意义就是，会对平面系统图的工作量造成很大影响。比如下面这个案例：

大家可以看到这个项目如果是采用：1:100的比例，使用A1图框，就很理想。但是同样条件下如果使用A2图框，就不得不进行区域放大，原来的一张平面图就变成了两张，工作量就变多了。

你可能会说，那确定图幅时尽量选择大的就好了，像上面的案例就选择A1图幅，为啥要自找麻烦去选择A2的呢？

1）上面的案例我们觉得选择A1图幅合理，是通过了一系列分析得出的，如果无理由就盲目选择大的图幅是没有说服力的。

2）大家可能都遇到过一些业主或设计师，偏执地认为图幅小了翻看更加方便，就是要你选小的图幅，这也需要我们进行合理的分析来说服他们。

⑤制作明确的平面、立面、节点的样图

这里所说的样图，主要是指针对你即将进行的项目去绘制1份平面系统图（局部区域就行）、立面（1-2个典型的）、节点（天花、地坪、墙身各1个）样图。

当中要体现图纸内容、深度要求、填充标准、字体、符号等信息，这些样图是指导各个团队成员绘制不同图纸最直观，最权威的模板，任何在制图标准上的分歧都以此为准。

同时我们还会将制作好的样图，去打印店以实际图幅大小打印出来进行论证，并确定是否需要进一步调整。这些工作确实需要付出一些时间，但前期这些付出，可以很好地规避项目后期发现问题，再大量修改的风险，那时所需要付出的时间会比现在多出几倍不止。

⑥ 确定门表格式

门表格式的选择，主要是取决于项目中门的数量多少。当1个项目中门的种类和数量较多时，可以在1张图上整合多个类型的门，并表达门的平、立面形式，门的节点则索引到独立的门节点图纸表达。

比如下面这个案例：

当项目中门的数量比较少的时候，可以采用这种将1个门的平、立、剖面全部表达在一张图上的形式，这种形式比较适合一些中小项目。

比如下面这个案例：

2、项目前期策划

对于前期策划我们需要完成4个方面的内容，分别是：工作量划分、团队组建、设定计划和确定外部支持，下面对于这4个方面的内容，我们依次进行说明。

1、工作量划分/图纸分配

在工作量划分前，平面方案需要提前确定，如果平面方案暂时无法确定，则需要确保平面方案不会有大的调整。

在这个前提下，我们需要对图纸的数量有1个初步评估，以确保工作内容的分配相对比较平衡。再下一步就是根据小组内部设计师的情况，进行具体工作量和工作内容的分配。

一般有2种分配方式：一种是按照区域来进行分配，另外一种是根据图纸的类型进行分配。

a、按照区域来进行分配

这种方式是将项目分成若干区域，每个区域的平立面和节点图工作由1个人来完成。

这种方式最大的好处就是容错率高，由于一个区域的平立剖都是一个人完成，所以对于整个区域的整体设计理解比较深，工作时连贯性高也更容易发现图纸之间的问题。

而这种分配方式的劣势在于，对个人能力的要求比较高，需要个人具备单独完成整套图纸的能力，但是当一个小组中的成员水平差异过大时就很难做到这种划分方式。

同时这种分配方式，对于项目本身也有一定的要求，它更适合那种区域划分比较独立的项目，比如，多层的商业综合体、中大型办公、中大型酒店、中大型会所或餐饮项目。

b、根据图纸类型进行分配

我们也可以采用把不同类型的图纸分配给不同的设计师去完成的方式。这里的图纸类型，就是我们常说的平面系统图、立面图、节点图以及表单类图纸。

这种分配方式最大的好处在于，可以根据小组每个人的能力来匹配不同难度的工作内容。

比如平面系统图对于设计师能力要求比较高，那么就可以分配给组内能力比较强的设计师，而立面图对于设计师的能力要求相对比较低，就可以分配给组内能力相对比较弱一些的设计师。按照这种方式来划分工作内容，可以让小组的整体效率最大化。

这种分配方式虽然有它的优势，但同样也有不足。比如，最大的不足在于图纸出错的概率会增加。

因为每个人只负责整套图纸的一部分内容，导致图纸间的衔接很容易出现问题。比如平面图做了调整，但绘制立面图的设计师可能没有注意到。再比如立面图造型的调整，但绘制节点图的设计师没有注意到，类似这种产生一定关联关系的内容就很容易出问题。

2、团队组建

对于团队组建来说，主要取决于项目类型和规模。如果项目类型和规模都相对比较固定的情况下，则取决于个人能力和人效，尤其是组内有新人加入的时候，所产生的结果往往不是1+1≥2，而是＜2的效果。

因为新人需要资深设计师去带和熟悉新的制图标准，这种情况就会降低整体团队的工作效率。

△来源：行为网

PS：在整个项目的过程当中，组内人员的参与是变化的，并不是项目启动时确定了多少人，到项目结束时还是多少人。

这里我用dop设计的五星级酒店深化设计项目为例，项目的基本配置为5-6个人，其中1名组长，2名左右的资深设计师，2-3名助理设计师。

在前期的资料评估沟通阶段，只有组长和一名资深设计师参与。当项目启动后，开始集中制图工作时，所有组员将会全部参与进来。当到了项目后期，方案的设计变更和修改工作，则由组长带领1名资深及1名助理设计师完成。

当最终图纸提交后的持续跟进工作，则是由组长负责对外联系协调，搭配1名资深设计师跟进图纸工作。

项目团队人数是个持续变量，需要我们根据工作阶段的变化，进行机动的调整。所以要求管理者在制定计划的时候，对于项目的变化和人员的调配要有一定的预测和把控能力。

3、设定计划

很多设计师都存在这个问题，习惯于先做后想：这些事交给我你就放心吧，2周后肯定给你。那你这2周打算怎么干呢？这你就别管了，反正保证完成，肯定没问题。

以我的经验，不管你把胸脯拍得多响，说出这种话就已经代表着不靠谱了。你自己对2周的工作都没个计划，所有的东西都是不可控的，光凭着你的热情和愿望，很难让别人相信你，工作也很难完成得好。

那么一个项目计划应该怎么制定呢？

a、设定目标

在设定计划之前我们先要明确一个具体的目标，所有计划都是为了目标的达成而服务，没有目标，则没有计划，而目标的制定必须要满足SMART原则。

也就是说我们目标的制定必须满足以下几个条件：「S：Specific，明确的，具体的具体的」、「M：Measurable，可衡量的」、「A：Achievable，可达到的」、「R：Rewarding，跟目的相关的」、「T：Time-bound，有时间限制的」。

b、把大目标拆解成小目标

如果施工图设计最终的目标是「为了实现项目方案能最终落地的目的，在XXXX年XX月XX日之前，完成全套施工图纸的提交工作。」我们就需要将这个大目标，像蛋糕一样切成许多小份，然后一口一口吃掉，每块小蛋糕吃完了，大蛋糕也就吃完了。

那么这个蛋糕应该如何切呢？主要是根据图纸的顺序和类型来进行，当然也会结合前面文章：有多少网红设计，最终毁在了施工图上！（点击跳转>>https://mp.weixin.qq.com/s/rzYUhizYrzFKCoIvfmT-kw）中讲到的前置的小目标。

比如帮业主完成项目招标，帮助业主完成项目的消防报审，帮助指导施工方阶段性施工等等。其实在完成这些小目标的同时，距离你的大目标也就越来越近了。

c、把目标拆解成任务

把目标拆解成任务，就是把「结果」翻译成实现结果的「过程」。可以说一切没有具体行动步骤的计划，都是耍流氓。

那么我们应该如何根据目标来拆解具体的行动步骤呢？

其实在上面对于工作量的划分中已经提到了，你可以根据项目的具体情况来判断，是按照区域划分拆解具体任务，还是按图纸类型划分来拆解具体任务。

下图就是我按照图纸类型，进行任务拆解以后，所得到的「设计进度计划表」。

这张进度计划表，你可以把它看成是你完成最终目标的主线任务，而过程当中那些因为需要完成特定前置目标所要进行的任务，就是你的支线任务。

比如为了配合业主消防报审，而提供的图纸目录、设计说明、材料表、装修表、平面图、天花图、地坪图、综合平面图、综合天花图、立面图和机电设计中的消防部分图纸，这些就是你在完成主线任务时会被前置的支线任务。

说完拆解步骤，下面我来介绍2种规划设计进度表的方法：

① 正向规划

你比较明确目标是什么，你也知道达成这个目标的具体方法和步骤有哪些。因此，你只需要将这些步骤变成待办任务，然后逐项去完成就可以了。

这种方法比较适合那些比较常规，且项目周期是你能把控的项目。比如，1个餐饮项目根据你的评估大概需要30天时间，业主对此也没有什么异议，那么用这种正向规划的方式就比较合适。

如果业主说这个时间周期太长了，我只能给你15天的时间，那就需要我们用到下面第2种方法了。

② 逆向规划

从最终的状态开始，试着一步步向前倒推，再对应到当下的每一步该如何走。

比如，上面这个餐厅案例，业主要求15天完成，我们根据最终的成果倒推。如果是因为要赶着施工，我们可以先提供一部分指导现场施工的图纸，让工人先干着。

如果是因为赶着招标，我们也可以先将招标图出出来。如果实在不行，业主就是要15天出全套图纸，那我们需要判断，所需要的项目资料是不是齐全，二次机电的配合程度怎么样，有没有可能组里多加两个人，让工作进度快一些。

总之，就是用逆向思维的方式，将限制完成目标的条件罗列出来，能外包的外包，能加人的加人，能完成一部分的先完成一部分。

d、执行

有了具体的规划和任务，下一步就是将这些任务逐项执行。具体执行的方法属于图纸制作中的内容，这里就不做过多的说明了。

但有一点需要注意：在任务执行的过程中需要设置检查点，尤其是一些比较关键的图纸，比如平面布置图，天花布置图、地坪布置图等图纸，需要由组长进行确认，以免因为这些关键图纸出现问题，造成其它图纸的连续错误。

最后关于施工图设计的计划设定，有一点需要格外注意：如果你足够细心，可能通过上面的「设计进度计划表」已经发现，一个计划绝对不是首尾相连的，并不是A工作结束了开始B工作，B工作结束了开始C工作。

比如，二次机电并不是所有的平面系统图完成以后，才介入进来。再比如，材料表、门表、节点图也并不是等所有的平立面都画好了，再开始制作。

在一份合理的计划中要体现出不同图纸之间的交叉，也要体现出不同专业的交叉，同时还有支线任务和主线任务的交叉。

套用一句名言「世界上唯一不变的，就是一切都在变」而计划就是变化，面对设计过程中的种种变更，滞后…在遇到变化时需要相应做出调整，所以你平时要培养自己面对突发情况的应对能力，尽量有意识地去积累一些突发情况的预案，以备不时之需。

4、外部支持

在对项目资料进行评估以后，项目的具体情况应该会有一个比较清晰的认识，会发现项目中的一些内容，由于团队的能力限制，无法完成。这种情况下就需要外部支持，帮我们来完成相应的内容。

大家不要把外部支持想得太过专业，我们最常需要的外部支持其实就是人，这个活太赶了，时间又不能改，能不能和公司要几个人，能不能在外面请几个朋友？这都属于外部支持。

下面再给你举一个案例：

这是一个仿古建筑的设计方案，由于造型关系复杂，别说画施工图了，连方案设计师都说不清楚细节。

因为在做方案时只是考虑大概空间和感觉，效果图只是示意一下而已，我们在经过了几次与方案的沟通后，发现施工图工作根本无法推进，因为摆在眼前的已经不是施工图的问题了，而是需要协助方案设计师深化和确定方案细节。

最后我们主动提出帮助方案设计师进行SU模型的辅助，因为模型一旦确定，也会对施工图提供巨大的帮助。此时SU建模反而成了这个施工图项目的重中之重，但这种复杂 的SU建模我们团队并不擅长，所以需要外部寻找支持，来帮助我们完成这部分的工作。

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